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    解构海底捞

  • 发布时间:2013-11-14文章来源:本站原创  |  浏览次数:1436

——海底捞你学得会

 吴怀玉

以前去过海底捞吃过饭,不过我是一个对吃不感兴趣的人,吃饱即可,所以没有特别感觉,最近看了黄铁鹰老师的新书《海底捞你学不会》,所以也像很多人一样对海底捞关注了,还专门去吃了几次,想要感受一下为什么海底捞能够成为中国餐饮业的新生力量,而我们学不会?

一、从张勇其人看海底捞的战略

黄铁英在书中详细描述了张勇,1971年出生于四川简阳,父亲是农机厂的厨师,母亲是小学教员。可以说他出生在一个最普通不过的家庭,贫穷似乎是带给他童年的全部记忆。但那个时代中国社会“最公平”,因为大家都一样,谁也不比谁强多少,所以虽然贫穷但确没有自卑。相反,由于母亲是小学教师的缘故,他们家是唯一订阅《少年报》和儿童读物的家庭,看来“知识改变命运”!他从书报里、广播中,以及和他比年长20多岁的旅店经理的交谈中获得了其他孩子得不到的信息,这是他鹤立鸡群的唯一资本,也造就了他的“领袖欲”。

相比同龄人,年少的张勇并不成功,他学习成绩不好,没有上高中,更没有上大学,那时大家是把上大学作为改变命运的独木桥,他并没有过去,这似乎给他带来了些自卑。但是他儿时获得的知识已经在他的心里埋下了种子——愿景!他可能不知道,也不清晰,可它已经存在了!这是他以后成功的基础。他的愿景就是——改变,后来“双手改变命运”变成了张勇和海底捞的人生目标。

那么,你有愿景吗?你的愿景是什么?

技校毕业的张勇当了一名电焊工,这和他的愿景不相符,他时刻关注着周围和新闻里的国家大事和商业信息。1990年,张勇看到了当时中国的第一批富人——个体户詹婆婆,张勇看到了希望,于是他开始了他的创业之路。然而,这条路不是平坦的,金表受骗和倒卖汽油都流产了。可是他没有退缩,他又开始经营小辣椒小火锅店。其实,很多事情难就难在“坚持”,面对失败、困难很多人退却了,这让我想起了厦大吕洪德教授说的“只要方向对了,路再遥远也能到达终点”。

那么,面对挫折,你会坚持吗?

那时的张勇空有一腔激情,却无一技之长。他开的小辣椒,是他在成都发现的,于是把它移植到了简阳县。人要自强但不能自负,当你没有形成自己的东西时,就要学习别人,追随、模仿是创业之初的重要途径。

那么,你愿意追随别人吗?

从模仿到创新,张勇骨子里的东西——改变迸发了,海底捞(为什么叫海底捞?可能是四川人爱打麻将的缘故吧,这可是大牌呀!看来张勇那时就有很大的气魄)第一家店成立了,和别人不同,火锅店开在了二楼,选用正规的火锅桌,竞争者马上效仿,于是张勇又在火锅口味上下功夫,改善用餐环境,在简陋的墙壁上贴上瓷砖,在火锅桌上贴橱柜面板,为了让服务员形象好,照着空姐的服装给服务员定制工服,他的这些做法在当时简阳的火锅业都是创举,但是这些并不能让海底捞战胜对手,这些都是外在的可以模仿的,但是海底捞内在的东西确实别人模仿不了的,那就是“服务”,对客人的“变态”服务,它成了海底捞的名片,它是在竞争中摸索出来的,服务差异化战略是海底捞的核心竞争力。

那么,你的核心竞争力是什么?

从张勇个人身上所表现出来的特质,我们清晰地看到海底捞战略的形成和不断完善。1994年成立,十六年来,公司已发展成为在北京上海西安郑州天津南京沈阳等多个城市拥有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009年营业额近10亿元,拥有员工10000多人。

公司确立的服务差异化战略,始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温馨、舒心”的服务。

在管理上,倡导“双手改变命运”的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。

读过MBA的人都知道公司战略的制定方法——波特的五力分析模型,海底捞的战略是在竞争中形成的。或者可以说,海底捞是自然选择的结果——中国现在的火锅业需要海底捞这样的企业。如果是你制定的战略,也许未必能够成功,所以,研究一下海底捞在发展过程中形成的成果和它内在逻辑,可以帮助我们揭开企业成功的秘诀。


二、海底捞卖的是什么?

海底捞卖的是什么?海底捞卖的是火锅呀,你一定会这样说。海底捞从事的是火锅行业,技术含量低,竞争激烈,他们一直在不断地创新,最近,海底捞推出了“海捞送”,火锅送餐,但是这些创新,别人很容易模仿,并不能真正成为海底捞的竞争优势。

在海底捞发展的过程中,张勇的个人品格给海底捞赋予了灵魂:张勇“心善”,自己啃吃亏;张勇“真诚”,不虚情假意。曾经卖过20万串麻辣烫的海底捞董事长张勇说:“如果客人觉得吃得开心,就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡,就会说难吃;服务会影响顾客的味觉!什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。”在张勇看来,要让顾客感动就提供超出顾客期望的服务,让他们享受到在其他餐馆享受不到的服务。在实践中海底捞吧“服务”作为了自己的竞争战略,所以,海底捞卖的是“服务”。

服务这个词很普通,很多企业都在强调服务,可是什么是真正的服务哪?海底捞的服务又是什么?很多人总结出来海底捞“变态服务”的内容:等待区无限量免费水果、柠檬水、小吃、打牌、下棋、免费上网、女士修指甲、免费擦皮鞋;可以点半分菜,超量服务员会提醒;提供围裙、眼镜布、手机塑料套、主动换热毛巾;创建儿童天地、免费带孩子玩;卫生间有专职人员服务等等。

海底捞的这些服务,并非是学不会,而是做不好,为什么?那是没有看到这些服务背后的真正内涵,就是你为客户创造了什么价值。消费者购买一种商品,是认为它存在价值,这个价值一般包括:适用价值、增值价值、易购价值、服务价值、安全价值、名誉价值、文化价值。即选择一种商品和服务对自己适用并且物超所值,购买方便,服务周到,在使用过程不会造成危害,商品可以对自己带来荣誉,而且符合消费时尚。

海底捞就是聚焦在为客户提供服务价值方面,它不仅仅是停留在具体服务服务内容上,而是让顾客体验到到“家”的感觉,这是价值的所在。所以,海底捞真正卖的是“情感”。然而这种情感一定是真诚的、善良的,如果你把顾客一个一个的都看作是“财源”的话,你会让他有到家的感觉吗?

那么,你卖的是什么哪?

 

三、服务员还是营销员?

海底捞初创的时候,张勇既是管理者又是服务员,“客人是一桌一桌抓的”是他的名言,规模大了,自然不能再自己一桌一桌地抓客人了,要让别人来一桌一桌地抓客人。

张勇懂得海底捞卖的是服务,服务是由服务员来做的,海底捞的服务员不是简单意义上的服务员,确切地说是销售员。这个定位,让他抓到了管理的核心,就是不是雇佣他的双手,而是雇佣他的大脑,把顾客满意度当做管理的目标,抓住了营销管理的本质。

所以,张勇要求海底捞所有的员工必须从服务员做起,其实就是从营销的基础做起。营销提高效益,管理提高效率。

要想给顾客有到家的感觉,服务员自己必须把店当做自己家才行,这就不难理解张勇为什么要把员工当做家里人了。张勇说:“我觉得人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上。”

海底捞为员工租的房子都是正规住宅,有空调暖气,可免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,还有专人负责打扫宿舍卫生。除此之外,海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优良员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在故乡的父母。员工的服装是好服装,鞋是名牌运动鞋;为夫妻员工提供公司补贴的夫妻房;员工春节享受7天有薪年假。这些都是海底捞为员工提供的福利,而当做家里人最重要的是受到信任,在海底捞,信任的标志就是授权。店长就有3万元签字权,更让同行匪夷所思的是即使是一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。只要员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜,甚至免单,这等于海底捞的服务员都是经理。张勇的好心获得了好报,海底捞的店平均一年半收回投资,海底捞很赚钱!

那么,你知道是谁在为你赚钱吗?


四、价值观——选择员工的不二法门

如果你认为只要对员工好,把她当家里人,他就会为你赚钱,那你就大错特错了!在海底捞是要符合海底捞标准的,什么是海底捞标准的人?张勇说:“标准很多,但原则很简单,就是不怕吃苦的好人。比如,海底捞的员工要诚实肯干,要能快速和礼貌地对客人服务;要能发现顾客的潜在需求,不仅会用手,还要会用脑去服务;不能赌博,还要孝顺。”这样的人你对他好他才会给你回报。

海底捞的用人标准,实质是一个团队的价值观的问题,也就是企业文化。一个企业领导人的理念是什么决定了这个企业有什么样的文化。物以类聚人以群分,张勇是这样品质的人,自然海底捞的用人标准也是如此。海底捞就是一群这样的人组成,他们信奉双手改变命运,他们吃苦耐劳,他们真诚善良。

对于一个企业来说,没有一个共同的价值观,这个企业就没有文化。领导者要善于培养教育员工,让每一位员工认可,这样才能产生巨大的威力。就像每一个电子,原来是无序活动,施加一个电压后,他们的正极和负极一致了,于是产生了能量。这个电压就是企业文化,就是员工的价值观。

有什么样的企业文化,就会塑造什么样的企业。一个人的价值观,尤其是领导者的价值观,决定了企业文化的特质,它影响着企业的行为。伟大的企业必然有伟大的领导者。

那么,你的价值观是什么?

 

五、大浪淘沙,留下来的是金子

培养人才是管理者重要的工作,在海底捞员工晋升线路共有三条,分别是管理线、技术线和后勤线:

  管理线:新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理;

  技术线:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工;

  后勤线:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室人员或者出纳-会计、采购、技术部、开发部等。

每个员工入职以后都从基层做起,从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。然后开始他们的晋级之路。每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。

正因为如此,进入海底捞能够发展必须是一步一步干起来,对每一个人都一样,这既实践着海底捞的价值观——双手改变命运, 又保证了每一个成长起来的人都具备相同的品质,从而保证了公司战略的有效落实。而多数企业很难做到这点,所以学不会海底捞。

那么,你是如何培养人才的?


六、有效激励

海底捞能够让上万名员工都能贯彻公司的战略,得益于公司有一套有效的激励措施:

有效激励一,人文关爱:所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,不能是地下室,所有房间配备空调、电视,电脑,宿舍有专门人员管理、保洁,员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病,宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。

有效激励二,奖金鼓励:从2003年7月起,海底捞实行了“员工奖励计划”,给优秀员工配股,以西安东五路店作为第一个试点分店,规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年3月,又推出第二期“员工奖励计划”,以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股,并且经公司董事会全体董事一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

有效激励三,职业晋升: 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的告知:“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念,那么海底捞将成就你的未来!”

有效激励四,文化生活:为了鼓舞和激励员工的工作热情,培养他们的爱岗敬业精神,海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动,评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛:篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与,并给于适当的奖励;公司办起了《海底捞报》,员工积极投来稿件,员工们自发地创作了《海底捞之歌》,在如此和谐的文化与工作氛围中,员工们的热情日益高涨,提出很多建议,包括工作与娱乐,只要是合理的,公司都会采纳。

海底捞这些激励措施与海底捞的价值观相一致,核心是公平公正,双手改变命运。海底捞的管理人员具有大学学历的人很少,而且员工升迁条件也没有学历这项。其实张勇并不是不尊重知识,他知道他更需要的是什么。

人力资本包含身体素质、知识技能、从业经验和创造力,对于海底捞火锅来说,没有什么技术,也不需要太高的知识,而能不能吃苦,工作经验多少和创新能力才是更重要的。

一般企业都有激励机制,可是很多激励措施并没有激励作用,有的反而起到相反的作用。这是因为企业管理者不知道为什么要激励,怎么激励,激励措施与企业文化和员工价值观不相符,这样的激励就不是有效激励。

那么,你是如何激励你的员工的?


七、绩效考核该怎么做——变管理为支持

     海底捞对干部的考核非常严格,考核分了多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。“我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比,评选优秀店长不看他赚了多少钱,看的是员工激情,看的是顾客满意度,看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱,他的利润始终是公司最高,也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉,比如不久前牡丹园的店长被撤掉了,他在我们公司的业绩也很好,但就是员工激情和顾客满意度达不到。”

这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情",总部不定期的会对各个分店进行检查,看员工的注意力是不是放在客人的身上,看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求,就要追究店长的责任,“你平时是怎么要求的?你是怎么带动的?”一次可以原谅,可以给机会,几天后再派人检查,员工的服务是否快速、准确、热情,是否能够马上完成顾客的要求,是否快速准确,大方得体。

这就是海底捞独特的考核方法。

每个企业都会进行考核,怎么考核,为什么考核,你想过没有?大多数企业进行绩效考核都是从结果考核,比如收入、利润等等,结果的好坏固然要考核,可是它必然是已经发生的,海底捞是把对结果的考核改为对过程的考核和导致结果的因素的考核。考核的目的不仅仅是知道结果,更要知道过程和影响因素。所以,考核的本质应该是企业运营的控制管理,而不应该成为员工行为的指挥棒。对过程的偏差要及时纠正,对影响结果的要素要及时调整,这才是绩效考核的真谛。

海底捞的考核方法改变了一般人心中上级管下级的概念,因为服务员工作质量达不到标准,顾客满意度下降,受影响的是店长。因此,你仅仅会批评甚至呵斥员工是不起作用的,你只能帮助他提高水平。这也是海底捞绩效考核的有效之处。

那么,你是如何考核员工的?

 

八、跟着感觉走?——什么是好的制度

没有规矩不能成方圆,我相信所有的企业都有制度。海底捞也有许许多多制度、流程、标准,而人与流程和制度的匹配难,张勇的难题正在这里,强化正规化流程和制度,人就容易变成机器人。

制度是用来约束企业内部关系的,在一个企业组织内部存在以下几种关系:委托与被委托关系; 监督与被监督关系 ;领导与被领导关系 ;支持与被支持关系 ;合作关系。 这五种关系如何处理,企业领导者要制定出相应的制度,才好规范大家的行为。

事实上大多数企业制定的制度都不全面,往往约束性制度较多,这个不许,那个不行,做错什么事情要处罚多少钱等,要不就是原则多而规则少,尽是空洞的话,如何执行领导也不知该如何,这都不是好的制度。

好的制度应该是能够引导大家处理好企业内部关系,对工作有指导作用,不但要告知不要做什么,更要告知应该做什么,应该如何做。

流程是协调部门和岗位之间作业的,就是一个工作由几个部门或几个岗位的人员来完成,通过流程管理来保证工作避免出现系统性失误。它不是谁管谁谁监督谁的问题,而是共同来完成。

标准是对结果的描述,这种描述往往是不能具体、不能量化、不能衡量的,因此对标准的评判还是跟着感觉走实用,海底捞对此就是如此。

那么,你是如何制定你的制度的?

 

九、基业永恒——什么是好的企业

现在大家都在学海底捞,海底捞是个好企业吗?现在有一种现象,很多商学院都把很大的或者快速发展的公司作为案例来研究,却很少研究那些无名的但却是历史悠久的企业,什么是好的企业那?

据美国《家族企业》2006年发布的全球最古老的100家企业榜单,历史最长的企业是日本的施工企业金刚组,创立于1400年前,即便排行最末的第100名企业,也是一家225年的美国公司。这100企业中的90家在欧美。所有这些老爷型企业,不仅商号依旧,而且都是家族私有的企业,产权关系跨十几代、延续成百上千年。

是什么东西让这些企业延续至今?是企业DNA。就是企业的价值观。这些企业大多是家族企业,因此他们的DNA可以较好的延续。海底捞一直在培养人,他们之所以开店的速度没有那么快,重要的原因是缺人才,他要把所有的人都培养成为达到海底捞标准的人,然而张勇能够转世吗?

基业永恒——应该怎么做?

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