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    服务,让消费者感动——“人、情、实”服务战略管理模型

  • 发布时间:2014-09-12文章来源:本站原创  |  浏览次数:1283

“人、情、实”服务战略管理模型

服务在现代社会经济中所占的比重愈来愈大,因为竞争环境的加剧,一些传统制造业也不断试图通过服务来寻求竞争优势。服务因为相对于有形产品具有无形性、生产和消费不可分性、异质性和易消失性的一般性特征,服务管理实践面临着特殊的问题和挑战。管理学界前辈们基于对这些特殊性的洞察和服务实践的审视,提出了一系列的重要服务管理概念框架,如7P、服务金三角、服务利润链模型。

本文提出的服务战略三角(如图1所示)有三个支点:一个是“人”,包括两类“人”,作为管理要素,一个是企业的“员工”,另外一个是“顾客”。一个支点是“实”,它包括“设施”和“流程”两个要素,之所以称之为“实”,是因为它们属于比较硬性的层面,对人们判断服务质量比较客观,容易具形化。还有一个支点是“情”,它包括“体验”和“情绪”两个要素。虽然“体验经济”“情绪管理”等这样的说法并不陌生,但前人并没有把“情”提升到作为服务管理的一般支点的战略高度,在下文我会诠释为何“情”应该成为服务管理不可或缺的战略支点。

以人为支点的管理目标是做到人性化;以情为支点的管理目标是创造感动;以实为支点的管理目标是建立信任。

 为什么“人、情、实”如此重要?

在服务里面,我们强调员工很重要,尤其是企业的一线员工,他们承担跨边界角色。既是企业的员工,又因为直接跟顾客打交道,被称为顾客代表。在现实的服务实践中,我们的“顾客代表”在企业的职级架构里面往往处于最底层,真正的境遇是报酬低、心理压力大、没有应急处理的权限。因此,以员工满意为目标在很多服务企业里面往往变成纸上谈兵的口号。

海底捞广为人知、常被称道的事,是它相对于普通餐饮企业对待普通员工不一样的尊重、信任、关怀、待遇,并激发员工为顾客创造特别的消费体验。像海底捞这样的服务型企业,本来就有必要让员工更多地感受到“人性化”的关怀,这是由它的企业性质决定的。对比一下,富士康公司的员工待遇也不低,为什么它的员工“不快乐”呢?说到底,它的一线员工是跟“机器”打交道,员工即使流着血、流着汗、流着泪,也可以生产出世界一流的产品。所以富士康的管理者没有完全的必要以体贴的人性化管理为目标。而对于服务企业来说,如果跟顾客打交道的人心里不爽,他可能会有各种方法把他的不快乐转嫁到企业的上帝——也就是顾客头上,进而直接损害企业的盈利性。

另外一个需要深入思索的问题是,海底捞的各种举措已经被奉为美谈并广为传播,其他餐饮业至少是火锅企业模仿一下不就可以缩小差距了吗?眼之所见的是其他企业学到了给顾客送眼镜布、擦皮鞋、多来几份果盘……而那个“感觉”总是差了点,没有体会到服务员的肺腑之“心”。究其根本,海底捞员工对顾客的诚意是在企业对员工的肺腑之“意”的基础上达成的。对于餐饮这样的劳动密集型企业,员工后备队伍具有大量的供给,绝大部分餐饮企业没有动机和魄力去“模仿”海底捞对待员工的方式,所以它们选择一种更加便捷、不太烧钱的路径成为一个达标的餐饮企业。在这样的行业背景下,海底捞对员工的“用心”成就了真正的竞争优势。

“实”的主要目标是建立信任。服务的过程本身是一个行为,并不会带来所有权的转移。它具有无形性,不像实体产品那样看得见、摸得着。不同的人做出来的服务是不一样的,同样的人在不同的时间提供的服务也是不一样的。对消费者来说,他们在购买服务之前甚至在购买之后都很难理解到这个服务到底给自己带来多大的利益,正是因为服务的无形性,我们才需要用一些“实”的证据,强化消费者对服务价值的认可。

“实”包括“流程”和“有形设施”两方面。企业做得比较多的往往是有形设施的改变,比如说医院翻新,各商学院比拼着盖大楼,一些国有企业的服务机构也在不断翻新。银行的大楼都很好,不仅仅是因为银行有钱,更重要的是因为银行需要这样做。储户要将自己的整个身家都交由银行保管,如果银行是个地摊,就算承诺了100%的年回报率,顾客愿意去这里存款100万元换回来一个纸存折吗?所以对于处理无形资产这样的服务机构,强大的有形设施对建立信任是必须的,即使现在很多金融机构的业务主要场所已经转移到了网上,但是一些有形网点的存在也是必不可少的。

现在的问题在于,很多的服务企业在建立信任时,更多是想到了楼宇、设备等。设施的翻新其实很容易做,它是一种粗放式的管理思想,企业投入钱了,很快就可以得到改观,还有一部分更为重要的是流程。服务的流程讲求快捷、舒畅,创造良好的顾客体验,“流程”的打造需要更多的顾客导向和行为洞察。在“实”里面,流程是更加微妙的因素,起到润物细无声的作用,它对服务质量的评价,对顾客是否愿意跟企业长期打交道,起着至关重要的作用。想象一下,如果有一个六层楼的厕所,即使设施先进、装修豪华,但如果想到上个厕所就要爬六层,第一层进去以后注册,第二层领卫生纸,第三层入厕,第四层领洗手液,最后一层是洗手,再走到最高层歇脚下来,再好的厕所,人也会望而生畏的。

我曾经购买过一次电话推销的车险,购买过程超级方便,可没想到理赔的时候碰到了很多完全没必要的障碍,除了要亲自排队到一个指定网点(纵使这个保险公司有很多网点)定损外,损失金额2000元以上要9个工作日之后,去第二次才可以领到报销款,除非具有某家特定银行的户头。经历过这一次以后,我就不再愿意继续购买这样的“服务”了,即使它的价格确实便宜。

最后是“情”。以“情”为支点,是为了创造顾客的感动。前面我们提到服务的可变性较高,这也意味着顾客对服务质量的评价中,可靠性是一个重要的方面(服务质量的RATER指数中的Reliability即指可靠性)。

很多服务企业试图通过标准化的服务来获得可靠性。比如亚细亚曾是起家郑州的一个知名商场,奉行军事化管理。军事化管理从某种程度来讲很可靠,就像流水线生产出来的产品一样,顾客得到的是非常一致的服务。顾客漫步到亚细亚商场门口,有人给你敬军礼,感觉就像一个士兵在跟司令行礼,表情严肃,顾客任何时候去,都会得到这样的礼仪和对待。顾客会因此高兴吗?会认为这是服务的价值所在吗?虽然它非常可靠,但是感觉不到“情”,因为在跟你敬军礼的过程中,感觉不到一种眼神的交流,一种良好的沟通和互动。顾客不是在军营里面,他们希望享受快乐的服务。

相比较而言,麦当劳也奉行标准化,但标准化的是食物和食物的制作流程。在顾客流程方面,它推行的是欢乐体验,让顾客感受到亲切友好。如若将人的态度也标准化了,就像亚细亚那样,提供服务的那个“人”表情凝固了,也就丧失了“情”,当丧失“情”的时候,即使有标准化,也不见得为消费者受用。实践表明,以牺牲“情”为代价的服务举措最终都是经不起时间考验的,因此,将“情”作为服务战略支点,需要特别引起企业重视。

河南许昌有一个商业连锁企业叫胖东来,被誉为令人感动的典范。许昌相当于1/3个北京海淀区的大小,人均收入水平只比北京市的最低工资标准略高,但是胖东来创造的营业额可以跟北京很多大型商场相媲美。它让顾客感动的第一个点在于:在胖东来购物,不满意就退货。商品售出3天内,胖东来无理由退货,不问原因。在中国,一般商超不敢无理由退货,怕招惹不道德的顾客,但胖东来用事实告诉我们:当企业真正做到令顾客感动时,不管在哪里,挑刺的顾客都是凤毛麟角。

因为货架空间有限,商超尽可能出售获利最大、可获得规模销量的产品,这是商超奉行的金科玉律,可是在胖东来有一个货架区域,专门陈列特殊产品。如果少数顾客提及到一些需要的产品,胖东来就可能进一步打听详情并组织进货。显然这个货架专区并不能期待获得太多的选购,但它能以“情”去打动顾客。

一定有人会说,在网络等虚拟交换环境下,顾客就不需要“情”。其实这恰恰表明为什么很多顾客因为感觉陌生和缺少帮助而不去接纳定价更加低廉的网上服务,也表明在没有人际交互的前提下,对“情”的塑造和传递提出了更高的挑战。

有这样一个故事,一个原籍墨西哥人到了美国,刚开始从事帮别人搬运床垫的低端工作。后来他注册了一个运送床垫的电话公司,谁需要床垫,就拨打800免费热线。在美国,热线电话的号码都跟所需业务的名称挂钩(每个英文字母都有对应的数字拨号)。“床垫 (mattress)”这个词有一些特殊性,它两个t,两个s,如果去掉其中一个t或者s,或者同时去掉一个t和s,发音还是一样的。每个人都是会写错字的。这家提供床垫的公司是如何应对这种情况呢?它把所有可能写错的单词全部注册,即使顾客犯了错误,也还是能联系到这个企业,让这个企业为顾客提供服务。这就是一种“情”。虽然企业看不见顾客这个“人”,但是对顾客非常宽容,能够容忍和理解这个“人”的错误。所以“情”是一个通行的东西,在网络渠道下也是可以做到的。

不同行业,选择合适的支点

服务战略三角是一个战略地图,虽然“人”“情”“实”三方面对服务企业来说都非常重要,但是,对于不同服务类型的企业,同一个企业在不同的时期,可以在塑造竞争优势的时候选择性强化某一或某些支点,在其他的支点上不能低于行业平均水平即可。在这里,我引入服务的战略分类框架(见图2)帮助服务企业认清自己从事的业务本质。这是一个二维分类标准,一个维度是看服务的对象是人还是物,另一个维度是看服务的核心过程是无形还是有形。

根据这个框架,服务企业可以分成四类:针对人的有形的服务叫针对人体的服务;针对人的无形服务叫针对人脑的服务;针对物的有形的服务叫针对物体的服务;针对物的无形服务叫针对无形资产的服务。比如说教育、培训,这是针对人脑的服务;理发、spa,这是针对人体的服务;电视维修、宠物医院是针对物体的服务;银行保险则是针对无形资产的服务。

这个分类框架能够帮助企业认识到自己应该提供的服务的本质。比如汽车4S店维修,根据这一框架我们知道它是针对物体的服务。目前汽车4S店跟普通汽车修理厂最大的区别是设施很美,有沙发、按摩椅,还管饭,其实这都是针对人体的项目。笔者有时候去修车,观察到一个有趣的现象,顾客总是跟业务员说:“我的车就交给你了,拜托,拜托。麻烦你好好帮我检查检查,修好这个车。”顾客其实很不放心,虽然他的人体得到了享受,但并不确信他的爱车是否和他一样,在4S店享受到了不一般的服务。

国外的一些先进的4S店是怎么做的呢?当消费者这个“人”到了4S店大厅以后,前面是一块透明玻璃,汽车修理的所有运作实实在在摆在顾客面前,强化的是车这样一个“物”在这样一个环境下得到了很好的优待和照顾。当顾客去取车的时候,业务员首先会带顾客到大件区域,替换出来的汽车大的零部件标了号,供顾客检阅或者取走,所有换下来的小件都会放在车里,用一个盒子装起来。也许顾客并不需要这些部件,但是这样的过程极大地强化了顾客对“车”的修理过程的确认——哦,原来我的车确实得到了比较恰当的服务。

一些服务创新举措往往是在深刻洞察自身业务本质并借助移动互联平台基础上达成的。荣昌洗衣公司将传统的洗衣与互联网相结合,提供了一种全新的洗衣服务体验——“e袋洗”。洗衣业其实是洗衣服这个“物”,人的介入(比如送衣、取衣)并不是必须的。“e袋洗”强调“装多少,洗多少;上门取送,按袋收费”。顾客自行将被洗衣物装入到指定的洗衣袋,微信预约取送时间和地点,就可以坐等取件人员上门取件,足不出户坐享洗衣服务。以袋计费的方式,不管你装多少,都按照清洗服务标准99元/袋收费。这种服务方式认清了业务本质,尽量将“人”从服务过程中解放出来。此外,颠覆传统的按衣物类型以件收费的方式其实也是避免更多需要人际介入的环节,看似傻瓜的计费既方便了消费者,也节约了企业的沟通人员和成本。

美国西南航空:同一企业在不同时期,选择不同的服务支点

美国西南航空创立于1971年,目前已成为全球航空业“低成本”的成功典范——它正吸引着美国大批经常乘坐经济舱往返的乘客。

因为民航是载人的,所以很自然,所有航空公司都会在“人”上面下工夫。当所有航空公司很自然地选择“人”来做服务文章时,美国西南航空公司为了跟别的航空公司有所区隔,它选择了“情”作为突破点,在“情”方面塑造差异。西南航空不希望自己的员工死气沉沉的,或者只是带有招牌式的笑容。它招聘和录用员工的标准是:精力充沛、助人为乐、有幽默感。录用程序以态度为基础,而非传统的履历表,因为他们相信,“服务发端于内心,而非来自于大脑。”如果有谁不愿意活泼,可以选择去别的公司工作。

西南航空的员工们总是一副兴高采烈的样子。即便西南航空提供的座位也没有舒服多少,但面带微笑、甚至为乘客高歌一曲的乘务员,总是让乘客们心情愉悦。西南航空还提供“免费花生”之类的东西,让旅客在情绪上产生奇妙的变化。为了推广一个新的航线,西南航空的创始人赫伯克勒赫会打扮得像猫王埃尔维斯一样,在飞机上带头分发花生。

当经济危机来临,尤其是美国9·11之后,很多旅客减少了出行,航空业变得萎靡不振。此时,任何一个作为个体的航空公司都无法改变大局,美国西南航空公司在思考:如果入座率降低,企业还能否保持盈利?此时就应该去考虑如何节约成本,从成本上去获得竞争优势。因此,西南航空公司又进行了战略转型,大家都在做“人”的时候,西南航空公司做的是“情”,当面临经济危机,航空业受到严重威胁的时候,美国西南航空就考虑怎么去节约成本,在“实”上下工夫,获得竞争优势。

美国西南航空公司的总经理组织所有管理人员去观看了一场印第安纳波利斯赛车比赛。他们不是去寻求好玩和刺激,而是观察后勤人员如何在几秒钟之内为赛车加油、服务,尤其是赛车维修。赛车的维修必须保证赛车在最短的时间内,以完好的姿势重新回归赛场,所以对效率的要求非常高。他们就去观看赛车碰到事故,如何维修这样一个过程,比如团队协作怎样进行?物料配比怎么供应?很显然,这些知识很难通过“标杆管理”(即向优秀竞争对手学习)来实现,因为航空企业的标准操作规范可能都一样,此时就需要跳出熟悉的圈子,放眼其他行业和领域,分析借鉴做事的新方法。

因为向赛车学习,效果立竿见影:美国西南航空公司15分钟即可完成飞机卸货、加油、检修以及再装货等作业,从而做到15分钟飞机转场,把飞机在机场的周转时间削减了50%。同期美联航、达美、美航、美西等航空公司的盈亏平衡载客率是84%-94%。美国西南航空公司凭借64%载客率即可获得盈亏平衡。这是“实”带来的。

由此也可以看出,服务支点的选择不是固定的、一成不变的,必须要结合竞争态势去选择和动态调整,才能带来比较好的效果。

 

作者陈荣:清华大学经济管理学院市场营销系副教授

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