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    以客户为主导的战略

  • 发布时间:2014-09-18文章来源:本站原创  |  浏览次数:1269

今天的客户拥有对企业更多的影响力。两个月前,我的一位同事在北京遗失了一部手机,恰巧该手机不属于北京而是外地。显然,当务之急是补办一张SIM卡。在完成补卡手续之前,他有一个小小的愿望,就是将来电呼转到另外一台手机上。当他火急火燎地拨打电信运营商的服务热线,他被告知,这里面有两个问题比较棘手:第一,他手中的这一部手机,由另外一家运营商提供服务,所以他们没有办法做呼转。第二,若要补卡,则需要回到开卡城市办理,当前流程无法做到异地补卡。当时我这位同事人在北京,无计可施,只好发了一条新浪微博权当发泄,顺便@了这家运营商。两个小时过去了,他收到了这家电信运营商的回复,当天晚上,我同事的电话已经成功呼转。第二天,他在北京的营业厅办理了补卡手续。

这是我同事的亲身经历。客户对于企业的影响力已经今非昔比,一向高高在上的电信运营商也弯下腰来,细细聆听每个用户的使用感受,并且做到快速反应。

事实上,2004年,IBM发布了第一份首席高管调研报告,受访的CEO在可能对他们的组织产生重大影响的所有市场因素中,客户排在第六位。而现在,2013年11月,IBM最新发布的《2013年IBM全球首席高管调研报告》指出,由数字技术武装起来的客户,占据了各职能领域首席高管工作计划的首要位置。客户对于组织的业务战略的影响仅次于首席高管本身,位居第二位,甚至超过了董事会。

接纳客户成为活跃的利益相关方,企业不仅仅要做到以客户为中心,还必须进阶成为“客户主导型”企业。我们发现了三个能够帮助企业打造未来的关键因素:

●建立深入企业核心的客户参与体系,与客户分享控制权

●线上线下融合创新

●打造互动的客户体验

建立深入企业核心的客户参与体系,与客户分享控制权

未来的竞争已经超越了行业内,说得更精确一点,未来的竞争者在哪里,你我都无从得知。行业的界限正慢慢被剥离。传统意义上,当企业及企业领导人面对竞争,首先想到的就是将竞争者击败,或者收入囊中。如今,我们无法再奉行此攻略。我们无法消灭所有的竞争者,连竞争者在哪里都不知道,又谈何消灭呢?

 CEO正以惊人的速度开启合作之门,他们相信,这样能够刺激创新,以应对颠覆性竞争所面临的巨大压力,同时能够更快地应对瞬息万变的客户喜好。

领导者的工作重心正逐渐从企业内部转移到由前线业务所引领的新议程上,关注企业外部的受众群体以及其中所有个体的互动、透明度、协作和对话。越来越多的CEO认为,现在,客户对企业能够产生显著的影响。让客户参与到企业的业务中,不仅仅局限于一些正常的或者传统的客户参与,同时也包括帮助开发新产品和服务。

一些更有远见的企业开始着手建立客户咨询委员会,以便在战略性问题上直接听取客户意见。这样,包括CEO在内的各层高管都应做好准备,放松对通常自己认为的专属领域的绝对控制,以更开放姿态面对客户影响。

这种与客户的深度合作,能够带来企业财务方面的巨大成功。来自丹麦的玩具公司乐高集团(Lego Group)就是一个很好的例证。1998年,乐高公司察觉到其销售额和市场份额下降。为了逆转这种趋势,乐高公司推出了几项营运改进措施,合理化了其产品范围,并寻找到扩大市场份额的新机遇。

为了扩大客户的影响力,乐高公司推出了LEGO CUUSOO平台。该平台最初由日本的一群乐高铁杆粉丝创建,现在则由该品牌本身负责运营(Cuusoo是日本语,意思是“希望某样东西变成现实”)。粉丝们在这个平台上递交玩具创意,描绘他们梦想的乐高玩具。只要集满一万个支持者(相当于Facebook上的“赞”),乐高就会考虑将其商品化,将来自粉丝的创意变成真正的产品。粉丝会因为他们的贡献而得到报答。一旦作品得以量产,作者(团队)还将获得该玩具净销售额的1%。

乐高甚至推动了一种全新职业的出现:乐高拼砌艺术家。美国人肖恩·肯尼原来是一位普通的白领,后来他迷上乐高,甚至辞去工作建立了乐高工作室。2005年,由于表现突出,他成为了全球首位乐高集团认证的模型拼砌大师,这意味着乐高集团把他视作了合作伙伴,到目前为止这样的大师在全球共有13位。2012年肖恩来到中国上海,还为粉丝们送上了一条用乐高积木拼成的红色中国龙。

乐高公司热衷于将粉丝变成员工,鼓励他们“边玩边工作”。这也是乐高的创意基因所在:“我自己的创造(My Own Creation)”。乐高(Lego)一词来源于丹麦语的“Leg godt”,意思是Play Well(尽情地玩吧),而且在拉丁语的意思是“I put together”。这也正是乐高排列组合堆叠的精神。

据悉,全球小孩每年花50亿小时玩乐高积木,无怪乎人们评价它是影响人类生活的“世纪玩具”。乐高玩具能像安徒生童话一样,说着一种全世界人都能听得懂的共同语言。

线上线下融合创新

如今的企业都在近乎疯狂地追赶数字和网络世界快速变化的步伐,技术在帮助他们实现目标方面发挥关键性的作用。而且,他们也清楚,自己要将时间和资源花在移动领域,以期实现更好的客户体验。

只是收效甚微,企业在社交媒体方面进展缓慢。作为最接近客户前端的CMO(Chief Market Officer,首席营销官)已经不堪重负,他们“就是一只小小鸟,想要飞却总也飞不高”。面对大数据的爆炸式增长,在2011年的调研中,有71%的CMO感觉尚未做好准备,到2013年11月,这一比例有所上升,82%的CMO感觉尚未做好准备。

问题到底出在哪里?缺乏连贯一致的社交媒体计划和竞争举措,是CMO在日益互联互通的世界中实现战略的两大障碍。大多数企业的数字-实体战略很薄弱,甚至根本没有。有些组织正在重新配置自己的产品与服务,希望能够充分利用社交网络和移动互联。其他企业则在重新打造运营模式,以便将客户意见整合到采购和销售链条的方方面面,但是,他们通常不会将两者同时进行。

而且,CMO仅凭一己之力难以在这场战争中取胜。许多高管自己处于社交环境的边缘,甚至是局外人。首席高管不知道如何在社交、数字和实体世界之间实现适当的平衡。

理解投资回报也成为一种挑战。尤其是当组织认为社交只是需要额外附加在现有工作流程上的时候,挑战会更大。只有当以客户为中心的社交能力在整个组织甚至更大范围中激发全新的工作方式和流程再造时,它的价值才会体现出来。

业绩出众的企业仍然在领跑。上品折扣就是这样的佼佼者。上品折扣是一家定位于都市型百货零售折扣销售的连锁品牌,上品折扣就是名牌名品打折优惠销售的意思,目前在北京拥有8家实体店和1个电子商务平台(上品折扣网)。它将客户线上线下的购物体验融合在一起,从而建立了一个更具竞争力的市场战略。

上品折扣的创新战略有三个重点。首先,它将客户当作个体单独理解和对待,而不是将他们看作一个类别或者一个客户群。因此,利用先进的RFID技术不断跟踪客户信息成为了可能。例如,在北京中关村的上品折扣门店,每当顾客带着上品折扣的会员卡进入门店,会员卡便会通过部署在门店的读卡器对顾客的行进路线进行识别,而摄像头则将记录下顾客的衣着和配饰。顾客在店内的行走路线、挑选衣服的过程,最后下单所花费的时间,都将通过这套系统记录到上品折扣的数据库中。

其次,依托线上和线下积累起的数据,便可以分析出顾客对衣着和配饰的偏好,从而实现精准营销。第三,上品折扣可以做到顾客在网上下单,订单传到实体店的移动POS处理,并用实体店的库存来配送订单,从而达到线上线下整合,可以更快、更有效地为客户提供产品和服务。

打造互动的客户体验

零售也不仅仅是交易本身,它还涉及到客户如何在购物过程的各个节点与我们进行互动和交流。

如今,将客户视为独特个体而不是将其看作一个类别或者客户群,提升顾客的购物体验,从而提高订单转化率及客户忠诚度势在必行。

不断提高的客户期望、不断降低的容忍度,以及非常有限的面对面的客户交流,这些因素都推动首席高管通过社交媒体来更好地洞悉客户需求。

购物不再局限在砖块加水泥的实体商店。随着电子商务和社交媒体的发展,购物已经变得比以往任何时候更加个性化。通过部署以客户为主导的在线解决方案,企业可以将客户洞察和先进的技术结合在一起,从而满足消费者的个性化需求,提高客户忠诚度、降低成本并驱动盈利。

捷豹路虎(Land Rover)的虚拟购物体验,很好地例证了如何将实体世界与数字世界融合到一起,以重塑消费者的购物体验。

捷豹路虎在市场上有几十万个不同的部件选项,对于本地的经销商来说,想要为他们的客户用虚拟方式呈现选择部件的确切样子,这是一件很麻烦的事。因此,经销商非常希望能够为客户提供一种可视化展示,以便说明特定的组件选择到底会带来什么效果。

为解决这个难题,捷豹路虎开放了捷豹路虎虚拟体验,通过3D渲染效果,在一个基于PC的系统上,允许客户通过3D技术和动作监测技术,在汽车代理商的展厅内,实现检测和更换零部件。

“我们所有的车辆都是定做的,所以客户体验对我们来说非常重要。”捷豹路虎的数字总监Nathan Summers说,“每当我们开发出什么东西,它必须能够非常优雅地融入零售过程。”

捷豹路虎虚拟体验允许客户用一个小装置开始注册,挑选车型都将投射到大屏幕上,运动遥感技术可以确保客户借助自己的身体来控制车并检查性能,比如打开驾驶门来监测内部,如果想听听引擎的声音只需要按一个键就可以完成。

捷豹路虎的目标是,开发出一种尽可能真实的、能够交互和参与的购物体验。

捷豹路虎虚拟体验可以在笔记本电脑上运行,这样就非常的便携,在全世界范围的任何车展上都可以使用它。捷豹路虎虚拟购物体验还能够获得大量有关客户喜好的数据,例如,哪些车辆特性在购买过程中最经常被查看。

这种虚拟购物体验,正是将数字技术转变成线下客户体验的一个例子。数字正在走入实体世界,捷豹走在了最前沿。

捷豹还打算把捷豹路虎虚拟购物体验用作设计工具,以构建其下一代汽车。设计人员将能够创建虚拟车型,以便在实际建造之前查看特定功能如何影响车辆的整体外观和感觉。

“快速原型和快速失败是我们需要拥抱的文化变革。”Summers说。总体而言,零售商正越来越多地试图利用全渠道战略弥合线上与线下之间的鸿沟,而这些战略非常依赖于IT来实施和取得成功。

 

唐南曦(Nancy E.Thomas):IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理

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