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    物业项目管理的方法——PDCA法则

  • 发布时间:2014-09-29文章来源:本站原创  |  浏览次数:902

物业项目管理的方法——PDCA法则

吴怀玉

 

物业项目的管理内容是复杂的,管理好一个项目不能头疼医头脚疼医脚,项目管理的方法遵循计划、组织、控制和评估四个环节,这四个环节并没有先后顺序,他们是交叉进行的。

l  计划PLAN——是对未来活动如何进行的预先筹划。包括战略、目标、计划、标准、制度、程序等。

l  协调direct——为完成某项活动而进行的组织安排和资源调配工作,并协调组织内部、外部关系。

l  控制control——依据计划检查衡量计划的执行情况,并根据偏差调整行动或调整计划。目的是要把握全过程。

l  评估Assessment——是对计划执行的好坏进行分析并提出改进方案的过程。

 

计划管理

1. 计划的内容

不同的项目类型和项目管理需求,项目管理计划有很多种形式,但其主要内容除对项目有一个总体的概述外,一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析,对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。

物业项目管理计划的内容,不仅仅是狭义的工作计划,还包括服务标准、作业质量标准、服务流程、操作规程、房屋设备维修方案、设备设施检修计划、设备检测计划等。

制度最一般的含义就是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。做好物业管理服务,既是物业公司的职责,也是业主或使用人的义务。所以,一个物业项目在制度建设上,就要包含公共管理在制度和运行管理在制度。

公共管理制度,是一个物业正常运行的基础,从国家法律法规层面,有《物权法》、《物业管理条例》等,作为具体物业项目,也可以制定如《人员出入管理规定》、《物品进出管理规定》、《楼宇设备设施使用管理规定》、《消防安全管理规定》、《机动车停放管理规定》等。应当注意的是,公共管理制度的制定的权力在业主,而不是物业服务企业,在实践过程中,往往物业公司遇阻代庖,从自身角度出发随意制定制度,以“管理者”自居,造成和业主的矛盾。真正应该做的是物业公司作为专业服务机构,要协助业主制定各种公共管理在制度,自己作为一个执行者做好本职工作。因此,公共管理制度也是物业服务企业顺利做好服务的基础。

运行管理制度是做好物业服务的保障,俗话讲“没有规矩不成方圆”,这个道理一般人都知道,然而要制定什么样的运行制度哪?我们看到许多公司制定的制度大多是这个不许,那个不让,但是应该做什么却没有明确,这样的制度不能解决问题。物业服务涉及的运行制度,主要目的是规范员工的服务行为,保障各项服务能够有效落实,运行制度主要分为以下两类:

1)        服务业务类:服务标准、服务流程、操作规程、作业质量标准、设备站室管理、岗位说明书。

2)        业务管理类:招聘培训管理、绩效考评管理、合同管理、档案管理、质量管理。

2.工作计划编制的方法

计划可以分为年度计划、季度计划和月度计划。

在任何领域,任何层次上完整的计划,都必须具备whatwhywhenwherewhohow6个要素,简称5W1H。具体计划编制可采用下表进行计划安排

序号

工作任务                  (what)

目的        (why)

完成时间        (when)

工作地点(where)

责任人     (who)

经办人   (handler)

工作方法和实施步骤                                        (how)

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3. 计划的的调整

项目计划调整的原因主要有三个方面,一种是项目的各要素,资源等都没有变化,完全是由于计划阶段和范围管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化,如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况;一种是项目本身没有变化,但 由于范围、资源、环境、进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标。

因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了,则需要考虑如何平衡资源,进度 和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化,则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下,通过协调和并行或利用储备等各种方式 进行项目计划的调整;如果这个行不通,则需要重新考虑新的可行的项目目标,然后根据可行的项目目标对项目各要素进行调整。

一般来讲,项目计划的调整应该遵循以下一些重要的原则:

1)项目计划的调整必须以项目目标来驱动,这样才有针对性,也知道如何平衡。

2)但影响到项目目标的时候,必须要给出一个新的可行的项目目标,再进行计划的调整。也就是说计划的调整会依照新的可行的项目目标进行,而不是完全随意调整,否则导致的是无休止的调整。

3)项目计划的调整是一项动态的系统工程,项目中任何一个要素的变化都可能影响到项目的其它要素的变化。有时候需要通过多次尝试和假设才可能得到一个各方干系人都满意的结果。

4)要设定项目目标偏差允许的上下限,当目标偏离在受控范围内的时候一般不要进行调整计划。只需要加强监控。

5)里程碑的重要性就体现在协助项目经理分析偏差的幅度是否超过了计划允许的范围,如果超出了访问就需要考虑调整计划。

6)范围蔓延势必导致计划调整,但这属于范围管理没有做好,属于项目内部问题。另外估算不准也将引起计划调整,但必须分析原因,以积累下次可借鉴的经验数据。

7)当人财物发生变化而项目进度又不能变化的时候,最好的方式就是缩减范围。

组织管理

1. 人力资源的组织

对人力资源的组织管理主要包含两个方面的内容。一是对人力资源外在要素——量的管理,就是根据物业管理项目人力和物力及其变化,对项目部人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应,做到人尽其才。二是对人力资源内在要素——质的管理,主要是指采用现代化的科学方法,对项目部员工的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),是员工在服务业主过程中充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。

2. 物质资源的组织

所谓物质资源的组织管理,是指企业在生产过程中,对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。对物质资源进行组织的目的是通过对物资进行有效管理,以降低企业生产成本,加速资金周转,进而促进企业有效运转。

物业项目的物资组织,包括物业服务物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节,这些环节环环相扣、相互影响,任何一个环节出现问题,都将对企业的物资供应链造成不良影响。

3. 财务资源的组织

财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产,包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。财务资源与资本之间存在着密切的联系,但又不完全等同于资本。财务资源比资本具有更丰富的内涵。

物业项目管理部门要在公司指导下形成财务管理体制,保证项目管理部门资金的正常流转,保障项目管理部门的正常运转,保障各项服务能够落实。

4. 技术资源的组织

对于一个组织来说,技术包括两个方面,其一是与解决实际问题有关的软件方面的知识;其二是为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识。两者的总和就构成了这个组织的特殊资源,即技术资源。

物业项目管理部门一方面要重视对专业型人才的吸收和引进工作。另一方面要注意积极采用新设备和新技术,提高项目管理的技术管理水平。从项目部来讲,技术资源不可能做到全面,因此公司作为技术中心的作用要充分发挥起来,协调项目部,解决技术难题,进行技术改造,诊断技术故障。必要时还可以外聘专家解决公司不能解决的问题。

控制管理

1. 项目服务计划的控制

项目进度计划的控制是项目成功的保证,应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目计划是根据预测对未来做出的安排,因此在计划的执行过程中往往会出现或大或小的偏差,这就要求项目经理及其他管理人员消除与计划不符的偏差或对计划做出适当的调整,以保证预定目标的实现。项目进度计划的控制可分为两个方面的内容。

1)作业控制

作业控制的内容是:采取一定的措施,保证每一项作业按计划成或按调整后的计划完成。必要时应重新安排有缺陷的作业,以保证不影响整个项目的运作。

2)进度控制

进度控制是一种循环的例行活动。按照不同管理层次对进度控制的要求,进度控制可分为三类:项目总进度控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。进度控制主要解决的问题是克服拖期。

2.项目的费用控制

项目的费用管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。项目的费用管理主要包括资源计划、费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。

1. 资源计划

资源计划主要解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料)和配制数量等问题,因此资源计划是费用估计的基础。

2. 费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。

3. 费用预算

费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用,以获得度量项目执行的费用基线。从分类上讲,费用预算包括三部分:直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。

4. 费用控制

费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。

费用控制包括的内容有:修订费用估计、费用预算更新、纠正偏差活动、案例学习课程、估计项目总费用。

3.项目的质量控制

项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目,包括使整个项目的所有功能、活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理主要由质量计划、质量保证、质量控制等几个环节构成。

1. 质量计划

质量计划主要是保证项目在项目进度、项目费用的范围内,按照项目质量标准顺利地实现。

2. 质量保证

项目质量保证贯穿于项目实施的全过程之中,它是所有计划和具体实施达到质量计划要求的基础,并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。

3. 质量控制

质量控制主要是监督项目的实施结果,将项目的结果与质量标准进行比较,找出差距并分析原因。质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。

质量控制除其控制机能外还有:质量改进措施、检查通过、要求返工、完成检查表、过程调整等。另外在质量管理的全过程中还会涉及到一些质量技术文件:质量保证大纲、质量工作计划、技术文件、质量成本计划等。总之,项目的三坐标管理体系中的进度管理、费用管理、质量管理是相互联系相互影响的有机整体,在实际管理过程中不能把它们割裂开来。

(四)评估管理

评估方法:客户调查、数据分析、对比分析

1. 客户调查

客户调查是为了发现客户的满意率及满意的地方; 发现客户的不满意率及不满意的地方; 提高企业的企业形象;让客户有参与感,关注客户的渴望,寻找客户的需求;直接促进服务工作质量的提高。

2. 数据分析

数据是事实,也称观测值,是实验、测量、观察、调查等的结果,常以数量的形式给出。数据分析的目的是把隐没在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中、萃取和提炼出来,以找出所研究对象的内在规律。在实用中,数据分析可帮助人们作出判断,以便采取适当行动。

3. 对比分析

对比分析法也称比较分析法,是把客观事物加以比较,以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。 对比分析法通常是把两个相互联系的指标数据进行比较,从数量上展示和说明研究对象规模的大小,水平的高低,速度的快慢,以及各种关系是否协调。在对比分析中,选择合适的对比标准是十分关键的步骤,选择的合适,才能做出客观的评价。

 

 

 

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